Harvard Business Review - Rusia. Interviu cu editorul șef al Harvard Business Review, Elena Evgrafova

Manager de proiect M. Shalunova

Corector N. Vitko

Dispunerea computerului K. Svişciov

Design coperta Y. Buga

© 2011 Harvard Business School Publishing Corporation

Publicat prin acord cu Harvard Business Review Press (SUA) prin Agenția Alexander Korzhenevski (Rusia)

© Ediție în rusă, traducere, design. Alpina Publisher LLC, 2016

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legislația prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din LOAP), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

Înainte de eliberarea meaÎn The Innovator's Dilemma, am primit un apel de la Andrew Grove, pe atunci președintele Intel. Citise unul dintre primele mele articole despre tehnologiile disruptive și dorea să vorbesc cu subiecții lui direcți și să prezint cercetarea mea și posibila aplicabilitate a acesteia la Intel. Am zburat cu bucurie la Silicon Valley și m-am prezentat la Grove exact la ora stabilită - doar pentru a auzi: „Știi, s-a întâmplat ceva aici. Nu avem mai mult de zece minute pentru tine. Spune-ne ce înseamnă pentru Intel modelul tău tehnologic disruptiv.” I-am răspuns că nu pot - am avut nevoie de toate cele treizeci de minute pentru a explica modelul în detaliu, deoarece orice considerații specifice despre Intel ar avea sens doar în acest caz. După zece minute de explicație, Grove m-a întrerupt: „Deci, înțeleg modelul. Acum spune-mi ce înseamnă asta pentru Intel.”

Am continuat să insist că am nevoie de încă zece minute pentru a explica procesul de perturbare folosind un exemplu dintr-o industrie complet diferită, oțelul. Am descris modul în care Nucor și alte mini-topitorii au început prin a ataca partea de jos a pieței, bara de oțel, apoi s-au mutat treptat în sus, doborând prețurile și subminând poziția întreprinderilor mai mari.

Când am terminat povestea, Grove a spus: "OK, am înțeles. Pentru Intel, asta înseamnă..." și a exprimat perspectivele pentru noua strategie a companiei de a trece pe piața inferioară pentru lansarea procesorului Celeron.

De atunci, m-am gândit la asta de un milion de ori. Dacă aș încerca să-i explic lui Andy Grove cum ar trebui să-și imagineze producția și vânzarea de microprocesoare, pur și simplu aș fi ucis. Dar în loc să-i spun ce ar trebui să gândească, l-am învățat cum să gândească și apoi a putut să ia singur decizia corectă.

Această poveste a avut o influență foarte puternică asupra mea. Când cineva mă întreabă ce cred că ar trebui să facă, rareori răspund direct la întrebare. În schimb, privesc problema prin prisma unuia dintre modelele mele. Descriu cum se întâmplă lucrurile în altă industrie. După aceea, de regulă, ei îmi spun: „Da, da, am înțeles totul”, și ei înșiși își răspund la întrebarea lor mai bine decât aș putea eu să răspund.

Cursul meu de la Harvard Business School este conceput pentru a ajuta studenții să înțeleagă ce este teoria bunei guvernări și pe ce se bazează. Acestui schelet îi atașez diverse modele sau teorii care îi ajută pe elevi să înțeleagă tot felul de aspecte legate de a fi director de inovare și creștere. În fiecare sesiune, privim o companie prin prisma acestor teorii, folosindu-le pentru a explica modul în care compania a ajuns în această situație și încercăm să înțelegem ce acțiuni de management ar trebui să producă rezultatul dorit.

În ultima zi de curs, îi rog pe elevi să se privească în același mod și să răspundă la trei întrebări. În primul rând, cum vă asigurați că vă bucurați de cariera dvs.? În al doilea rând, cum să faci relațiile cu un partener de viață și familia să devină o sursă constantă de fericire? Și, în al treilea rând, ce să faci pentru a nu ajunge la închisoare? Ultima întrebare poate suna amuzant, dar chiar nu este. Doi dintre cei 32 de oameni din grupul nostru de cercetători Rhodes din Oxford au ajuns în spatele gratiilor. Jeff Skilling de la Enron a studiat cu mine la HBS. Erau băieți buni - dar într-o zi ceva i-a făcut să meargă pe o cale greșită.

Ideea pe scurt

Christensen îi învață pe studenții de la Harvard Business School cum să folosească teoriile de management și inovare pentru a construi companii puternice. Dar, de asemenea, crede că aceste modele pot ajuta oamenii să-și îmbunătățească viața. În acest articol, el își explică ideea explorând întrebările pe care trebuie să le pună fiecare. Cum să fii mulțumit de cariera ta? Cum să faci viața de familie să devină o sursă constantă de fericire? Și cum să trăiești viața cinstit? Răspunsul la prima întrebare rezultă din afirmația lui Frederick Herzberg că banii nu sunt cel mai puternic stimulent. Principalul lucru este oportunitățile de învățare, de creștere profesională, de a contribui la o cauză comună și de a obține recunoaștere. De aceea meseria de manager, dacă este făcută bine, poate fi cea mai nobilă dintre ocupații; nicio altă activitate nu oferă atât de multe modalități de a găsi aceste oportunități. Managementul nu înseamnă cumpărare, vânzare și investiție, așa cum cred mulți oameni. Principiile alocării resurselor pot ajuta o persoană să atingă fericirea în viața personală. Dacă gestionați analfabet procesul de alocare a resurselor într-o companie, rezultatul nu va fi deloc cel prevăzut în strategia de management. Același lucru este valabil și în viața umană: dacă nu aveți o viziune clară a scopului, atunci este mai probabil să pierdeți timp și energie pentru a obține cele mai vizibile și pe termen scurt semne de succes, mai degrabă decât ceea ce este cu adevărat important pentru dvs. . Și la fel cum concentrarea prea mult pe costul marginal poate cauza decizii corporative proaste, poate duce, de asemenea, o persoană în rătăcire. Costul marginal de a face ceva „o dată” greșit poate părea înșelător de scăzut. Dar nu știi unde te poate duce această cale. Trebuie să articulați în mod clar propriile principii și să nu vă riscați viața și viața celor apropiați încălcând aceste principii.

Pe măsură ce studenții încep să discute răspunsurile la aceste întrebări, le expun propriei mele vieți ca exemplu, arătându-le cum teoriile din cursul nostru pot fi folosite pentru a lua decizii care vor schimba viața.

Una dintre teoriile care ajută să răspundă la prima întrebare – despre bucuria de carieră – îi aparține lui Frederick Herzberg, care susține că cel mai puternic stimul din viața noastră nu sunt banii; acestea sunt oportunități de învățare, de creștere profesională, de a-i ajuta pe alții și de a recunoaște realizările. Le descriu studenților imagini din trecutul meu când conduceam o companie. Îmi imaginez că unul dintre managerii mei conduce la serviciu dimineața cu o stimă de sine destul de ridicată. Și apoi, zece ore mai târziu, se întoarce acasă cu mașina, simțindu-se dezamăgită, neapreciată, nerecunoscută și umilită. Îmi imaginez cum îi afectează stima de sine scăzută comunicarea cu copiii. Ochiul meu interior se concentrează apoi asupra unei alte zile în care aceeași angajată pleacă acasă cu o mai mare stimă de sine – simțind că a învățat multe, că realizările ei au fost recunoscute și că a jucat un rol important într-o inițiativă care aduce beneficii companiei. . Este ușor de imaginat că o astfel de dispoziție o va afecta pozitiv ca soț și părinte. Concluzie: managementul este cea mai nobilă dintre profesii, dacă este făcut corect. Nicio altă activitate nu oferă mai multe oportunități de a-i ajuta pe alții să crească și să învețe, să-și asume responsabilitatea și să fie recunoscuți pentru realizările lor și să contribuie la succesul echipei. Din ce în ce mai mulți oameni care doresc să obțină o diplomă de MBA vin să studieze, gândindu-se că o carieră în afaceri înseamnă cumpărare, vânzare și investiție. Vai. Încheierea ofertelor nu vă oferă acel sentiment profund de satisfacție pe care îl obțineți atunci când îi ajutați pe alții să devină oameni mai buni.

În primii ani ai institutului, am recitit o grămadă de literatură de la guru de afaceri. Dar, de-a lungul timpului, am avut întrebări pentru toți Napoleon Hills, Brian Tracy și Tony Robbins (). Mai ales după cursul de statistică. Știu sigur că experiența unei persoane nu poate fi generalizată. Succesul poate depinde de diverși factori – și.

Deci, acum, dacă aud sau văd „este necesar să facem acest lucru”, vreau să verific pe ce se bazează această afirmație. Și dacă este vorba despre un studiu, atunci cum arăta studiul și ce rezultate specifice au existat. În caz contrar, se poate dovedi ca într-un articol al profesorului universitar de strategie Steve Martin în respectatul Harvard Business Review.

Ce calități și comportament a considerat el decisive?

- De ce să publicați o revistă despre regulile de a face afaceri mari acolo unde afacerile există contrar regulilor?

În primul rând, chiar și acolo unde o afacere există contrar regulilor, aceasta trebuie să concureze, ceea ce înseamnă că este necesar să găsești modalități de a fi mai eficientă decât un rival. Și uneori trebuie să concurezi nu cu companiile autohtone, ci cu campionii mondiali. „Yandex” din Rusia concurează cu Google, iar „Vkontakte” se luptă cu Facebook și încă nu a pierdut teren. În al doilea rând, regulile de gestionare a unei afaceri mari nu sunt în esență foarte diferite de regulile de gestionare a unei afaceri medii - baremele nu sunt aceleași, dar principiile funcționează cel mai adesea identic. În al treilea rând, o mare afacere cu mărfuri - de fapt motorul tuturor proceselor care au loc în țară - intră încet pe bursele mondiale, iar valoarea unei acțiuni depinde de calitatea managementului. Agențiile de rating penalizează companiile cu retrogradări dense ale managementului, iar acest lucru afectează valoarea activelor. Când oligarhii noștri încep să devină săraci în fața ochilor noștri, ei trebuie să vrând-nevrând, prin „nu pot” să stăpânească abordările moderne de management. Și în al patrulea rând, când auzi declarațiile liderilor de vârf ai țării, înțelegi cât de prost înțeleg ei teoria managementului, de ce să fii surprins că țara se transformă încet și sigur într-o structură de necontrolat. Doar de dragul de a lumina această categorie de cititori, ar merita să facem o revistă. ** - Simți că revista influențează modul în care se fac lucrurile în Rusia? Adică, un om de afaceri condiționat, după ce a citit despre regulile de negociere, începe să le respecte? **

Facem o revistă, după cum se spune, pentru avangarda afacerilor rusești - pentru cei mai civilizați, cei mai avansați. Sunt puțini, influența lor asupra situației în ansamblu este încă foarte mică. În ceea ce privește cazurile speciale, da, oamenii spun că folosesc articolele noastre – e o prostie să nu folosești dacă acestea sunt sfaturi de la cei mai buni experți din lume. Un alt lucru este că nu dăm sfaturi universale. Facem o revistă pentru oamenii inteligenți, iar oamenii inteligenți nu au nevoie de o schemă - fă-o o dată, fă-o de două ori - ci de o înțelegere a factorilor care conduc anumite procese și a modului în care funcționează. Și apoi oamenii înșiși se uită la modul în care poate fi folosit într-o anumită situație. **- Care sunt cele trei diferențe principale dintre ediția rusă și ediția mondială?**

Principala diferență este că aproximativ o treime din revista noastră sunt materialele pe care le fac redactorii ruși, atât ne permite termenii contractului. Avem coloane care nu sunt în ediția în limba engleză, de exemplu, „A Conversation with a Scientist”. Ei bine, în ediția rusă, după cum puteți vedea, redactorul-șef este o femeie, iar în cea americană - un bărbat. Interesant este că într-o familie de câteva zeci de HBR multilingvi, doar trei redactori șefi sunt femei, toate în țările BRIC din Rusia, China și Brazilia.

Ce vrei să faci cu revista, dar din anumite motive nu funcționează? Pentru ce?

Aș dori mai multe materiale care sunt scrise pe baza de cazuri și studii ale companiilor rusești. Din păcate, astfel de studii sunt puține și adesea de calitate îndoielnică. Este foarte rău, dar nu putem face nimic în acest moment. **- De ce este revista atât de scumpă? Este un fel de filtru care oprește un consumator inutil?**

Pe de o parte, aceasta este o tradiție a HBR: în țările dezvoltate, aproape 70% din veniturile revistei provin din vânzarea de tiraje și articole individuale și doar 30% din publicitate. În țările în curs de dezvoltare, publicitatea reprezintă mai mult de jumătate din venituri, ediția rusă nu face excepție, nici măcar nu putem egaliza veniturile din vânzările și circulația de publicitate, în ciuda eforturilor noastre. Pe de altă parte, facem o revistă pentru intelectualii de afaceri, ei își permit să cumpere o revistă la un asemenea preț. În cele din urmă, modelul de afaceri al revistei este destul de stabil, am depășit cu ușurință criza și nu numai că am continuat să obținem profit, dar am depășit și planul. Deci, deși nu suntem siguri că acest model trebuie schimbat. Deși, când văd în unele magazine prețul de 1200 de ruble pe cameră, mi se pare că este prea mult. Dar aceasta este o soluție de vânzare cu amănuntul. **- Simțiți criza presei scrise, despre care se vorbește atât de mult? Scăderea veniturilor din reclame? Crezi în instituția de abonament sau este complet moartă pentru Rusia?**

Încă simțim consecințele crizei economice, și nu vreo criză specială a presei scrise. Multe companii încă nu și-au restabilit bugetele de publicitate dinainte de criză și nu au returnat abonamentele pentru angajați. Oricât de ciudat ar părea, efectele cutremurului din Japonia au fost destul de tangibile pentru noi, când furnizorii de echipamente auto și audio-video au redus semnificativ bugetele de publicitate. În ceea ce privește așa-numita criză mediatică, în opinia mea, va lovi mai repede publicațiile generale. Cred că acum există o criză de supraproducție a revistelor și ziarelor de interes general, care de multe ori au fost lansate nu pentru că fondatorii aveau un concept special, sau știau să acopere lipsa de informații, ci pur și simplu pentru că erau bugete de publicitate subutilizate în piaţă. Dacă te uiți la vitrina de presă, vei vedea multe publicații pentru o singură persoană, fără un avantaj unic. Cititorii nu vor plăti pentru un astfel de conținut, iar bugetele de publicitate se micșorează, este adevărat.

Cum este împărțit conținutul care merge în revistă și pe site? Unde doresc să fie plasați agenții de publicitate?

Deschidem audiențe pe site cu doar unul sau două articole și realizăm și câteva materiale special pentru site. Veniturile din publicitate de pe site sunt acum foarte modeste pentru toate publicațiile, nu ne facem iluzii aici. Dar au loc și alte procese uimitoare - de exemplu, abonamentul nostru la versiunea electronică a revistei crește într-un ritm extraordinar, în viitorul apropiat vom începe să vindem prin iPad. Acest lucru este interesant și, poate, noi oportunități se vor deschide aici. ** - Și totuși, media este un produs (utilizatorii sunt interesați de conținut) sau deja un serviciu (utilizatorii sunt mai interesați de procesul de primire - poate fi citit la telefon, poate fi ascultat în mașină)? Dacă acesta este conținut, atunci cât timp se va mai vinde când, se pare, orice informație poate fi găsită gratuit? Dacă acesta este un serviciu, ce probleme nu au fost încă rezolvate: tehnice sau economice (ce model să monetizezi: prin abonament, prin (http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)?** **

(http://en.wikipedia.org/wiki/Freemium)** este un model de servicii în care oferă servicii de bază gratuite și servicii premium îmbunătățite contra cost.

Mă interesează doar acele media, a căror esență este conținutul unic. Dacă obișnuiești să citești cărți, ai timp pentru 2-3 ziare și o revistă. Să zicem că am destulă energie și timp pentru 5 ediții, și apoi nu reușesc să le citesc la rând - mă uit prin Vedomosti, Novaya Gazeta, cumpăr fiecare număr din Afisha (e clar de ce), din când în când a citit Rules Life” din revista Esquire și s-a abonat la New Yorker. Bifez și Snob, dar nu am mereu timp să-l citesc, deși fac o treabă grozavă în promovarea materialului pe site, de obicei dau clic pe lista lor de corespondență. Dar acesta este tot conținut unic și sunt gata să plătesc pentru el. Primesc știrile obișnuite la radio în timp ce merg cu mașina la serviciu, nu voi plăti, la fel ca pentru următorul interviu cu următoarea vedetă sau pentru sfaturi despre cum să slăbesc pentru sezonul de plajă. **- Sunteți de acord că există atât de multe informații încât o persoană normală este aproape gata să plătească bani nu pentru informare, ci pentru serviciul de selecție, clasificare a acesteia? Motoarele de căutare fac față acestui lucru? Sau poate blogosfera/prietenii Facebook au devenit astfel de editori? Poate o revistă a priori să mulțumească întregul public?**

Nu mai există informații, uneori nu există știri deloc - uite ce aduc portalurile de informații ca fiind cele mai importante cinci evenimente ale zilei! Urmăriți asta câteva zile! Vei vedea că nu se întâmplă nimic semnificativ timp de săptămâni. Dar dacă ai un ziar, trebuie să-i umpli paginile cu știri, chiar dacă trebuie să-l sugi din deget. Prin urmare, multe mass-media sunt pline nu de informații, ci de gunoaie informaționale. Și oamenii vor să se protejeze de asta. De exemplu, nu am nevoie de cineva care să-mi selecteze informații pe internet, pot face față cumva cu asta. Prietenii de pe Facebook, desigur, ajută foarte mult la navigare. Pe Twitter, puteți personaliza feedul astfel încât să filtreze totul în cel mai bun mod posibil. Cât despre revistele lunare, nu cred că ar trebui să mulțumească pe toată lumea, revista ar trebui să se concentreze pe publicul ei (e altă chestiune că atunci nu vor fi tiraje mari, mai ales cu o astfel de stare a infrastructurii ca în Rusia) și să creeze conținut. special pentru ei. Academicienii noștri de la Harvard spun că am intrat într-o epocă a supraspecializării.

Vrei să mergi în regiuni? Consideri că HBR este o revistă Garden Ring?

70% dintre abonații noștri locuiesc în afara Moscovei. În urmă cu câțiva ani, raportul dintre Moscova și regiuni era de 50 la 50, în ultimii ani ponderea cititorilor regionali a crescut. Apropo, poate că acest lucru se datorează faptului că Moscova este una dintre cele mai nefavorabile regiuni pentru a face afaceri.

Va introduce HBR Rusia acces plătit la articole individuale, și nu la întreaga bibliotecă? Ce ai de gând să primești din articolele închise și ce primești?

Nu vindem articole separat - în principal din cauza dificultăților tehnice: este nevoie de mult efort pentru a face totul să funcționeze așa cum ar trebui, iar întoarcerea, conform sentimentelor noastre, va fi în continuare mizerabilă, atâta timp cât sunt lucruri mai importante. a face. Din când în când deschidem selectiv articole vechi pe site, dar facem asta doar pentru a atrage oameni. Și da, suntem foarte interesați de o persoană care să vină să cumpere un abonament.

În ce moduri încercați să ajungeți la consumator? Cursuri de master, prelegeri, întâlniri cu autorii? Cine vine la aceste evenimente?

Suntem foarte pasionați de crearea de platforme de comunicare – de exemplu, în timpul crizei, am lansat împreună cu Accenture mic dejunuri tematice de afaceri, caracteristica lor era că am creat platforme de comunicare. Și am învățat să facem astfel încât oamenii să fie atrași în discuție și se dovedește foarte interesant. Acestea sunt micul dejun pentru un cerc restrâns de participanți de rang înalt, care au cu adevărat informații valoroase. De asemenea, suntem foarte activi în lucrul cu studenții - concursuri și așa mai departe. Hrănim potențialii cititori.

Cum poate un cititor de Teorie și practică să devină eroul revistei tale?

Sună și vorbește despre cum a făcut față unei sarcini de afaceri inuman de dificile sau despre cum unele evenimente ieșite din comun i-au influențat stilul de conducere. Să presupunem că în numărul din ianuarie am avut un articol despre un director executiv de la Microsoft care și-a schimbat sexul și a trecut de la Michael la Megan. Potrivit colegilor și subordonaților săi, stilul său de conducere s-a schimbat în bine. Dar desigur, este exotic. Dacă poveștile sunt mai banale - o persoană a trecut prin închisoare, a supraviețuit unui accident de mașină etc. Adevărat, trebuie să ne amintim că doar un lider de rang foarte înalt poate deveni erou al revistei noastre.

Harvard Business Review (HBR)

Eficiența personală

Manager de proiect M. Shalunova

Corector N. Vitko

Dispunerea computerului K. Svişciov

Design coperta Y. Buga

© 2011 Harvard Business School Publishing Corporation

Publicat prin acord cu Harvard Business Review Press (SUA) prin Agenția Alexander Korzhenevski (Rusia)

© Ediție în rusă, traducere, design. Alpina Publisher LLC, 2016

Toate drepturile rezervate. Lucrarea este destinată exclusiv uzului privat. Nicio parte a copiei electronice a acestei cărți nu poate fi reprodusă sub nicio formă sau prin orice mijloc, inclusiv postarea pe Internet și în rețelele corporative, pentru uz public sau colectiv, fără permisiunea scrisă a proprietarului drepturilor de autor. Pentru încălcarea drepturilor de autor, legislația prevede plata unei despăgubiri deținătorului drepturilor de autor în valoare de până la 5 milioane de ruble (articolul 49 din LOAP), precum și răspunderea penală sub formă de închisoare de până la 6 ani (articolul 146 din Codul penal al Federației Ruse).

Cum se măsoară viața?

Clayton Christensen

Înainte de eliberarea meaÎn The Innovator's Dilemma, am primit un apel de la Andrew Grove, pe atunci președintele Intel. Citise unul dintre primele mele articole despre tehnologiile disruptive și dorea să vorbesc cu subiecții lui direcți și să prezint cercetarea mea și posibila aplicabilitate a acesteia la Intel. Am zburat cu bucurie la Silicon Valley și m-am prezentat la Grove exact la ora stabilită - doar pentru a auzi: „Știi, s-a întâmplat ceva aici. Nu avem mai mult de zece minute pentru tine. Spune-ne ce înseamnă pentru Intel modelul tău tehnologic disruptiv.” I-am răspuns că nu pot - am avut nevoie de toate cele treizeci de minute pentru a explica modelul în detaliu, deoarece orice considerații specifice despre Intel ar avea sens doar în acest caz. După zece minute de explicație, Grove m-a întrerupt: „Deci, înțeleg modelul. Acum spune-mi ce înseamnă asta pentru Intel.”

Am continuat să insist că am nevoie de încă zece minute pentru a explica procesul de perturbare folosind un exemplu dintr-o industrie complet diferită, oțelul. Am descris modul în care Nucor și alte mini-topitorii au început prin a ataca partea de jos a pieței, bara de oțel, apoi s-au mutat treptat în sus, doborând prețurile și subminând poziția întreprinderilor mai mari.

Când am terminat povestea, Grove a spus: "OK, am înțeles. Pentru Intel, asta înseamnă..." și a exprimat perspectivele pentru noua strategie a companiei de a trece pe piața inferioară pentru lansarea procesorului Celeron.

De atunci, m-am gândit la asta de un milion de ori. Dacă aș încerca să-i explic lui Andy Grove cum ar trebui să-și imagineze producția și vânzarea de microprocesoare, pur și simplu aș fi ucis. Dar în loc să-i spun ce ar trebui să gândească, l-am învățat cum să gândească și apoi a putut să ia singur decizia corectă.

Această poveste a avut o influență foarte puternică asupra mea. Când cineva mă întreabă ce cred că ar trebui să facă, rareori răspund direct la întrebare. În schimb, privesc problema prin prisma unuia dintre modelele mele. Descriu cum se întâmplă lucrurile în altă industrie. După aceea, de regulă, ei îmi spun: „Da, da, am înțeles totul”, și ei înșiși își răspund la întrebarea lor mai bine decât aș putea eu să răspund.

Cursul meu de la Harvard Business School este conceput pentru a ajuta studenții să înțeleagă ce este teoria bunei guvernări și pe ce se bazează. Acestui schelet îi atașez diverse modele sau teorii care îi ajută pe elevi să înțeleagă tot felul de aspecte legate de a fi director de inovare și creștere. În fiecare sesiune, privim o companie prin prisma acestor teorii, folosindu-le pentru a explica modul în care compania a ajuns în această situație și încercăm să înțelegem ce acțiuni de management ar trebui să producă rezultatul dorit.

În ultima zi de curs, îi rog pe elevi să se privească în același mod și să răspundă la trei întrebări. În primul rând, cum vă asigurați că vă bucurați de cariera dvs.? În al doilea rând, cum să faci relațiile cu un partener de viață și familia să devină o sursă constantă de fericire? Și, în al treilea rând, ce să faci pentru a nu ajunge la închisoare? Ultima întrebare poate suna amuzant, dar chiar nu este. Doi dintre cei 32 de oameni din grupul nostru de cercetători Rhodes din Oxford au ajuns în spatele gratiilor. Jeff Skilling de la Enron a studiat cu mine la HBS. Erau băieți buni - dar într-o zi ceva i-a făcut să meargă pe o cale greșită.

Christensen îi învață pe studenții de la Harvard Business School cum să folosească teoriile de management și inovare pentru a construi companii puternice. Dar, de asemenea, crede că aceste modele pot ajuta oamenii să-și îmbunătățească viața. În acest articol, el își explică ideea explorând întrebările pe care trebuie să le pună fiecare. Cum să fii mulțumit de cariera ta? Cum să faci viața de familie să devină o sursă constantă de fericire? Și cum să trăiești viața cinstit? Răspunsul la prima întrebare rezultă din afirmația lui Frederick Herzberg că banii nu sunt cel mai puternic stimulent. Principalul lucru este oportunitățile de învățare, de creștere profesională, de a contribui la o cauză comună și de a obține recunoaștere. De aceea meseria de manager, dacă este făcută bine, poate fi cea mai nobilă dintre ocupații; nicio altă activitate nu oferă atât de multe modalități de a găsi aceste oportunități. Managementul nu înseamnă cumpărare, vânzare și investiție, așa cum cred mulți oameni. Principiile alocării resurselor pot ajuta o persoană să atingă fericirea în viața personală. Dacă gestionați analfabet procesul de alocare a resurselor într-o companie, rezultatul nu va fi deloc cel prevăzut în strategia de management. Același lucru este valabil și în viața umană: dacă nu aveți o viziune clară a scopului, atunci este mai probabil să pierdeți timp și energie pentru a obține cele mai vizibile și pe termen scurt semne de succes, mai degrabă decât ceea ce este cu adevărat important pentru dvs. . Și la fel cum concentrarea prea mult pe costul marginal poate cauza decizii corporative proaste, poate duce, de asemenea, o persoană în rătăcire. Costul marginal de a face ceva „o dată” greșit poate părea înșelător de scăzut. Dar nu știi unde te poate duce această cale. Trebuie să articulați în mod clar propriile principii și să nu vă riscați viața și viața celor apropiați încălcând aceste principii.

Pe măsură ce studenții încep să discute răspunsurile la aceste întrebări, le expun propriei mele vieți ca exemplu, arătându-le cum teoriile din cursul nostru pot fi folosite pentru a lua decizii care vor schimba viața.

Una dintre teoriile care ajută să răspundă la prima întrebare – despre bucuria de carieră – îi aparține lui Frederick Herzberg, care susține că cel mai puternic stimul din viața noastră nu sunt banii; acestea sunt oportunități de învățare, de creștere profesională, de a-i ajuta pe alții și de a recunoaște realizările. Le descriu studenților imagini din trecutul meu când conduceam o companie. Îmi imaginez că unul dintre managerii mei conduce la serviciu dimineața cu o stimă de sine destul de ridicată. Și apoi, zece ore mai târziu, se întoarce acasă cu mașina, simțindu-se dezamăgită, neapreciată, nerecunoscută și umilită. Îmi imaginez cum îi afectează stima de sine scăzută comunicarea cu copiii. Ochiul meu interior se concentrează apoi asupra unei alte zile în care aceeași angajată pleacă acasă cu o mai mare stimă de sine – simțind că a învățat multe, că realizările ei au fost recunoscute și că a jucat un rol important într-o inițiativă care aduce beneficii companiei. . Este ușor de imaginat că o astfel de dispoziție o va afecta pozitiv ca soț și părinte. Concluzie: managementul este cea mai nobilă dintre profesii, dacă este făcut corect. Nicio altă activitate nu oferă mai multe oportunități de a-i ajuta pe alții să crească și să învețe, să-și asume responsabilitatea și să fie recunoscuți pentru realizările lor și să contribuie la succesul echipei. Din ce în ce mai mulți oameni care doresc să obțină o diplomă de MBA vin să studieze, gândindu-se că o carieră în afaceri înseamnă cumpărare, vânzare și investiție. Vai. Încheierea ofertelor nu vă oferă acel sentiment profund de satisfacție pe care îl obțineți atunci când îi ajutați pe alții să devină oameni mai buni.

Mă străduiesc să mă asigur că elevii mei părăsesc sala de clasă știind acest lucru.

Dezvoltați o strategie de viață

O teorie care poate ajuta să răspundă la a doua întrebare este cum fac din relațiile cu familia mea o sursă constantă de fericire pentru mine? – se bazează pe definirea unei strategii și aplicarea ei în practică. Esența sa constă în faptul că strategia companiei este determinată de tipurile de inovații în care managementul este pregătit să investească. Dacă procesul de alocare a resurselor companiei nu este gestionat suficient de profesional, rezultatele acestuia se pot dovedi a fi complet diferite de cele așteptate. Sistemul decizional în companii funcționează adesea în așa fel încât principalele investiții să fie direcționate către acele inițiative care dau rezultate cât mai tangibile și rapide, în timp ce cele asociate cu strategii pe termen lung sunt lipsite de sprijinul necesar.

Sugerați modificăriAnunțați despre închidere

Harvard Business Review - Rusia este ediția rusă a revistei cu același nume, care este publicată de Harvard Business School de mai bine de 85 de ani și este considerată pe bună dreptate una dintre cele mai profesioniste și respectate surse de cunoștințe despre teoria și practica management. În Rusia, revista este publicată din 2004 de editura Sanoma Independent Media. Cititorii și autorii revistei sunt manageri de top ai companiilor rusești și internaționale, proprietari de afaceri, antreprenori, profesioniști și experți în diverse domenii de afaceri. Articolele Harvard Business Review acoperă întreaga gamă de probleme cu care proprietarii de afaceri și directorii de afaceri se confruntă zilnic. Conținutul fiecărui număr îi ajută să țină pasul cu cele mai avansate tehnologii și instrumente utilizate în domenii cheie ale managementului. Fiecare număr conține probleme de conducere și eficacitate personală, management strategic și dezvoltarea afacerii, managementul personalului, motivație, strategie corporativă, marketing, branding și multe altele.